Продуктовые метрики: формулы LTV, CAC, retention, ROMI и NPS

Обновлено 3 сентября 2026 года.

Продуктовая метрика полезна, когда понятно, какое решение по ней принимают и какие события попадают в расчёт. «Удержание 40%» без когорты и срока наблюдения или «LTV 10 000 ₽» без состава затрат нельзя корректно сравнить с другим отчётом. Ниже — определения, формулы и учебные примеры для Product Owner, продуктового аналитика и руководителя.

Все числовые примеры в справочнике условные. Они показывают арифметику, а не результаты клиентов BI Data или отраслевые нормативы.

Сначала составьте паспорт метрики

• Объект: человек, аккаунт компании, заказ, подписка или устройство. Один пользователь с двумя устройствами не должен незаметно превращаться в двух клиентов.
• Событие: что считается активностью, покупкой, активацией и уходом. Открытие приложения и завершённый полезный сценарий дают разные показатели.
• Период: часовой пояс, календарные или скользящие интервалы, дата начала когорты и окно конверсии.
• Знаменатель: кто имеет право попасть в расчёт. Новая когорта ещё не может иметь полностью наблюдаемое удержание на 30-й день.
• Деньги: валюта, учёт скидок, возвратов и налогов, момент признания выручки и перечень расходов. Поступление денег не всегда равно выручке периода.
• Источник и контроль: таблицы и поля, правила объединения идентификаторов, исключения тестовых записей, задержка обновления и ответственный.

Сохраняйте версию определения. Если вчера активностью считался вход, а сегодня — создание отчёта, изменение ряда нельзя целиком приписать поведению пользователей.

DAU, WAU и MAU: активная аудитория

DAU — число уникальных активных пользователей за выбранный день; WAU — за неделю; MAU — за месяц или заданное месячное окно. Заранее выберите календарную неделю/месяц либо последние 7/30 дней. Сумма дневных DAU обычно больше MAU: один человек может учитываться в нескольких днях, но только один раз за месяц.

Для приложения аналитики полезной активностью может быть просмотр рабочего отчёта, для сервиса записи — создание или подтверждение записи. Фоновое обновление токена не стоит автоматически считать использованием продукта. Рост аудитории проверяйте вместе с источниками трафика, качеством событий и долей новых пользователей.

Stickiness: средний DAU / MAU

Для согласованного периода используйте средний DAU за период / MAU за тот же период × 100%. При среднем DAU 300 и MAU 3 000 результат равен 10%. За 30 дней это в среднем 3 активных дня на одного месячного пользователя: 300 × 30 / 3 000. Это не означает, что ровно 10% аудитории возвращается каждый день. Отдельно взятый DAU/MAU описывает конкретный день.

Ежедневное использование уместно не для каждого продукта: годовая отчётность и доставка обедов имеют разную естественную частоту. Сравнивайте показатель с нужным пользователю сценарием.

Retention: удержание когорты

Когорта — группа с общим начальным событием, например первая оплаченная подписка в июне. Удержание на день N = участники когорты с нужным возвратным событием в день N / участники когорты, для которых день N уже наблюдаем × 100%. Начальное и возвратное события могут различаться, но должны быть зафиксированы.

Из 200 новых пользователей 70 выполнили полезное действие на 7-й день: D7 retention = 35%. Возврат строго в день 7, хотя бы один возврат за дни 1–7 и возврат в день 7 или позже — три разных определения. В документации Amplitude отдельно описаны календарные интервалы и 24-часовые окна, отсчитываемые от события пользователя; настройки времени меняют результат.

В таблице когорт не заменяйте ещё не наступившие периоды нулями. При сравнении рекламных каналов берите одинаковую зрелость когорт и проверяйте, не изменилась ли доля пользователей с неизвестным идентификатором.

Churn: отток клиентов

Для закрытой начальной когорты подписчиков: отток за период = ушедшие участники начальной когорты / размер начальной когорты × 100%. Новые клиенты в знаменатель не входят. Отмена продления, окончание оплаченного доступа и отсутствие активности 30 дней — разные события ухода.

Было 500 подписчиков, из них к концу периода осталось 470; ещё 50 новых подписчиков активны на конец периода. Всего стало 520, но удержание исходной когорты равно 94%, а её отток — 6%. Формула (клиенты на конец − новые на конец) / клиенты на начало работает только при согласованном учёте новых, возвратов и статусов. Надёжнее отслеживать исходную когорту по идентификаторам.

Retention + churn = 100% только для одной и той же закрытой когорты, периода и взаимоисключающих состояний «остался/ушёл». Это равенство нельзя переносить на произвольное событийное удержание. При постоянном месячном оттоке 3% годовой отток исходной когорты равен 1 − 0,97¹² ≈ 30,6%, а не 36%.

Конверсия, активация и воронка

Конверсия пользователей = уникальные участники, совершившие целевое действие / уникальные участники, которым оно было доступно × 100%, в заданном окне. Если из 1 000 зарегистрировавшихся 240 создали первый отчёт в течение 7 дней, конверсия в этот вариант активации равна 24%. Кнопка «Купить», созданный заказ и оплаченный заказ — отдельные события.

Для воронки укажите обязательный порядок шагов, допустимый срок и правило повторных прохождений. Количество событий покупки / количество пользователей — частота покупок, которая может быть больше 100%; её нельзя выдавать за долю покупателей. Конверсия визитов и конверсия людей также имеют разные знаменатели.

В CRM отдельно считают win rate: например, выигранные сделки / (выигранные + проигранные) среди сделок, закрытых за период. Открытые сделки в этом определении исключены. Такой показатель не равен конверсии всех посетителей сайта в покупку и может искажаться изменением правил закрытия проигрышей.

ARPU, ARPPU, ARPA и средний чек

При выручке 120 000 ₽, 1 000 активных пользователей, 100 плательщиках и 150 оплаченных заказах: ARPU = 120 ₽, ARPPU = 1 200 ₽, AOV = 800 ₽. Период и обработка возвратов одинаковы. Рост среднего чека за счёт подорожания не доказывает рост удовлетворённости или прибыли.

CAC: стоимость привлечения клиента

CAC = согласованные расходы на привлечение / число новых привлечённых платящих клиентов. Для полного CAC включают относящиеся к привлечению расходы маркетинга и продаж: рекламу, труд команды, подрядчиков и инструменты. Метод распределения общих расходов фиксируют. Рекламный расход / число заявок — CPL, а не полный CAC.

Если привлечение обошлось в 300 000 ₽ и получено 60 новых платящих клиентов, CAC = 5 000 ₽. Blended CAC включает всю выбранную базу новых клиентов и общий бюджет; paid CAC относится к платному привлечению. Нельзя делить расходы только платного канала на всех новых клиентов и затем сравнивать это с CAC отдельной кампании.

При длинном цикле продажи расходы сентября могут принести оплаты в ноябре. Для управленческого сравнения полезны когорты привлечения и согласованное окно дозревания. Атрибуция распределяет заслугу между каналами по выбранному правилу, но сама по себе не доказывает причинный прирост продаж от рекламы.

LTV: ценность клиента за срок отношений

Сначала уточните вид LTV: выручка за жизнь клиента, валовая прибыль или маржинальный доход после определённых затрат. Исторический LTV измеряет уже накопленный результат; прогнозный оценивает будущий. Называть выручку чистой прибылью нельзя.

Практический вариант для когорты на горизонте H месяцев: LTV вклада на H = сумма (выручка − включённые в модель затраты обслуживания) за H / исходное число клиентов когорты. Ушедшие клиенты остаются в знаменателе. CAC здесь ещё не вычтен; если вы уже вычли его в модели, второй раз вычитать нельзя.

Условная когорта из 100 клиентов за 12 месяцев принесла 900 000 ₽ выручки при 360 000 ₽ учтённых затратах обслуживания. За эти 12 месяцев выручечный LTV = 9 000 ₽, LTV вклада = 5 400 ₽. Это результат на 12 месяцев, а не обещание пожизненной ценности. Более длинный прогноз требует модели удержания, выручки, затрат и, при необходимости, дисконтирования.

Упрощение LTV ≈ ARPU за месяц × доля маржи / месячный churn применимо к стационарной подписочной модели с постоянным оттоком и сопоставимыми клиентами. При месячном ARPU 1 000 ₽, марже 60% и churn 5% получается 12 000 ₽ до CAC. Нулевой отток в короткой выборке не делает LTV бесконечным. Для меняющихся когорт, реактиваций и разной вероятности ухода лучше строить явный прогноз. Stripe разбирает варианты расчёта LTV, включая использование маржи.

Повторные покупки и срок жизни

Для покупочного бизнеса AOV × частота покупок за год × число лет даёт оценку выручки, а не прибыли. Repeat purchase rate — доля клиентов с повторной покупкой в заданном окне; purchase frequency — число покупок на клиента за период. Подставлять процент повторных покупателей вместо частоты нельзя.

Средний срок жизни 1 / churn — следствие упрощённой модели постоянного оттока, а не универсальная формула. Среднее только по уже ушедшим клиентам смещает оценку: отношения с оставшимися ещё не закончились.

LTV/CAC, окупаемость и юнит-экономика

LTV/CAC = LTV на согласованной основе / CAC. При LTV вклада 12 000 ₽ и CAC 5 000 ₽ отношение равно 2,4. Значения 3 или 4 не являются универсальным доказательством прибыльности: важны горизонт, неопределённость прогноза, стоимость капитала и расходы, которые модель не учитывает.

Срок окупаемости CAC — момент, когда накопленный вклад клиента или когорты покрывает затраты привлечения. Упрощение CAC / ежемесячный вклад работает при устойчивом потоке. При CAC 6 000 ₽, месячной выручке 1 000 ₽ и учитываемой марже 60% получается 10 месяцев, а не 6. Если клиенты уходят, используйте накопленный вклад когорты; часть когорт может не окупиться на выбранном горизонте. В расчёте payback Stripe учитывает валовую маржу.

Юнитом может быть клиент, заказ, поездка или подписка. Для условного заказа: 5 000 ₽ выручки − 3 000 ₽ себестоимости − 500 ₽ переменных расходов исполнения = 1 500 ₽ вклада до привлечения. Если этому заказу обоснованно отнесено 700 ₽ привлечения, остаётся 800 ₽ для покрытия остальных расходов. Это не чистая прибыль компании. Масштабирование может изменить стоимость рекламы, загрузку команды и себестоимость.

Маржа, ROMI и ROAS: разные вопросы

Валовая прибыль = выручка − себестоимость продаж (COGS); валовая маржа = валовая прибыль / выручка × 100%. Наценка делит ту же разницу на себестоимость. При выручке 200 ₽ и себестоимости 120 ₽ маржа равна 40%, а наценка — 66,7%. Себестоимость не обязательно состоит только из переменных расходов: например, IAS 2, пункт 12 предусматривает распределение постоянных и переменных производственных накладных затрат. Управленческий маржинальный доход и бухгалтерская валовая прибыль могут различаться.

ROAS = атрибутированная выручка / рекламный расход. Для ROMI сначала определите прибыльную базу: ROMI = (относимый к маркетингу вклад до маркетинговых расходов − маркетинговые расходы) / маркетинговые расходы × 100%. Вклад в этой формуле уже уменьшен на оговорённую себестоимость и другие включённые затраты. Если используете валовую прибыль как приближение вклада, так и назовите вариант.

ROAS кампании B равен 1,2, или 120%, но при указанной структуре затрат маркетинг не окупился. Положительный ROMI ещё не означает, что покрыты все постоянные расходы компании. Для вывода о причинной отдаче рекламы нужны дополнительные основания, например корректно организованная контрольная группа.

NPS, CSAT и CES: обратная связь клиентов

NPS: готовность рекомендовать

В шкале 0–10 оценки 9–10 относятся к промоутерам, 7–8 — к нейтральной группе, 0–6 — к критикам. NPS = (число промоутеров − число критиков) / все валидные ответы × 100. Нейтральные ответы входят в знаменатель. Диапазон — от −100 до +100 пунктов. Определение шкалы приведено у Bain, разработчика Net Promoter System.

Из 100 ответивших 50 промоутеров, 30 нейтральных и 20 критиков: NPS = +30. Это характеристика ответов, а не доля фактически приведённых по рекомендации клиентов. Сравнивайте одинаковые вопросы, моменты опроса и сегменты; универсальной «зелёной зоны» для всех продуктов нет.

CSAT: удовлетворённость конкретным опытом

Распространённый вариант: ответы 4–5 по шкале 1–5 / все валидные ответы × 100%. Из 80 ответов 60 положительных — CSAT = 75%. Именно такой способ описывает Qualtrics. Средняя оценка по шкале — другой показатель.

CSAT 100% означает, что все ответившие выбрали положительные оценки; это не подтверждает удовлетворённость всех клиентов. При CSAT 0% ответы могут быть нейтральными, а не только резко отрицательными. Вместе с результатом показывайте число ответов и долю ответивших среди приглашённых.

CES: насколько легко было решить задачу

Customer Effort Score измеряют вопросом об усилиях или простоте взаимодействия. Зафиксируйте формулировку, шкалу и направление: при «1 — трудно, 7 — легко» рост среднего балла означает более лёгкий опыт; при обратной шкале интерпретация меняется. Средний балл и доля ответов выше порога — разные варианты CES.

Опросы дополняют события продукта, обращения и повторные покупки. Ни NPS, ни CSAT сами по себе не доказывают, что конкретный релиз повысил удержание: могли измениться состав ответивших и условия сбора данных.

Как собрать рабочую систему метрик

1. Выберите полезный для клиента результат: созданный рабочий отчёт, выполненный заказ, успешно решённое обращение. Общая посещаемость может быть лишь входом в этот сценарий.
2. Проверьте путь к результату через активацию, конверсию и время выполнения. Разберите когорты по каналу, тарифу и типу клиента.
3. Свяжите использование с удержанием и экономикой на одинаковом горизонте. Показывайте выручку, вклад и затраты привлечения отдельно.
4. Добавьте ограничения: ошибки, возвраты, стоимость обслуживания, задержки и жалобы. Рост числа заказов при ухудшении качества может быть убыточным.
5. Перед решением проверьте данные: пропуски событий, дубли после JOIN, валюты, возвраты, поздние оплаты и зрелость когорт. На нулевом знаменателе выводите «нет данных», а не бесконечность или искусственный ноль.
6. После изменения оцените эффект по заранее выбранной метрике и сроку. Сезонность и параллельные кампании учитывайте отдельно; простое «до/после» не всегда устанавливает причину.

Что исправлено в этой редакции: разделены выручечный и маржинальный LTV, повторные покупки и их частота, маржа и наценка; исправлены ROMI и расчёт годового оттока. Удалены служебные маркеры генерации и неподтверждённые универсальные нормативы. Расширенный PDF также пересмотрен, включая производственные и операционные показатели.

Скачать расширенный справочник продуктовых и бизнес-метрик в PDF: основные определения статьи, подписки, реклама, качество процессов, запасы и отраслевые показатели.